Feedback is a GIFT : Comment installer une culture du feedback ?

Laurent Bouguennec – 1 septembre 2023

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Lecture de 5 min

« Merci de votre attention ».

 

Un à un, les participants à la réunion sortent pendant que Martine range son PC et éteint le rétroprojecteur.

Les tremblements commencent à se dissiper.

Les bouffées de chaleur et sueurs froides cessent.

Son nœud au ventre se dénoue progressivement.

Une chaleur douce et apaisante commence à se diffuser dans son corps.

13 mars, sa première présentation en public est terminée. 😌

 

Dernière à partir, Cindy sa manageuse, un œil sur son portable, lâche sur le seuil de la porte avant de partir : « ça a duré plus longtemps que je ne pensais, je suis en retard pour mon prochain meeting ».

 

GLOUPS 🤢, Martine sent le nœud se resserrer d’un coup, la douce chaleur disparait et sa petite voix intérieure lui dit : « Tu vois, tu n’aurais jamais dû le faire ».

 

Résultats des courses pour Martine :

  • dégoutée, elle ne recommencera pas l’opération,
  • elle passera à côté de son objectif annuel de réaliser ces présentations,
  • sa prime sera divisée par 2,
  • elle perdra toute motivation,
  • elle se mettra en mobilité interne.

 

Résultats des courses pour Cindy :

  • elle est arrivée en retard à sa réunion.
  • dégoutée, elle misait sur Martine pour former les nouveaux arrivants,
  • elle perdra 4 jours complets à régler un problème lors des congés de Martine,
  • les RH valideront la demande de mobilité interne de Martine officialisant la sortie de la seule experte,
  • la tension dans l’équipe est palpable,

 

Oh, c’est ballot, à 15 secondes près, tout serait complétement différent.😢

 

15 secondes, c’est le temps nécessaire à Cindy pour donner ce simple feedback : « Je savais que tu relèverais ce défi. Ce type d’intervention est plus que nécessaire pour former rapidement les nouveaux arrivants. J’ai particulièrement apprécié les schémas qui facilitent la compréhension. Merci encore pour ton travail. »

Il y a toujours un feedback par défaut

" On ne peut pas ne pas communiquer. "

Ba le feedback c’est la même chose

 

Quoi que vous fassiez, les personnes sont dans l’attente d’un feedback et irons interpréter le moindre signe.

⚠ Y compris votre silence !  ⚠

 

Et nous nous faisons vite des films.

« J’ai fait de la m*rde »

« Ah ouai en fait il s’en tape »

« Si elle ne me dit rien, c’est que ça doit aller »…

 

Autant vous assurez du message que vous souhaitez faire passer.

Et si vous êtes manageur, vos équipes ont besoin du feedback au risque de vivre de la non-reconnaissance (avec toutes les conséquences qui en découlent).

Les mauvaises excuses habituelles de ne pas faire de feedback

Cindy a pourtant été sensibilisée au feedback, mais ne l’a jamais mis en application sur le terrain.

 

Quand le sujet revient sur la table, elle déroule son catalogue d’excuses :

  • « J’ai poney piscine ».

Ajuster la trajectoire régulièrement est plus facile et doux que de donner un grand coup de volant au dernier moment pour éviter l’obstacle.

  • « Ça prend trop de temps ».

Manageur c’est pas en partie faire évoluer ses équipes.

  • « Je les reçois déjà pour l’entretien annuel ».

Confondre entretiens formels, qui peuvent aboutir à une sanction positive ou négative, et points informels.

  • « Je le fais quand ça ne va pas ».

Confondre recadrage et feedback.

  • « J’ai essayé, mais la personne n’a rien changé ».

Confondre injonction et feedback.

  • « Je ne suis pas à l’aise pour en faire »

Manquer de pratique ; c’est en forgeant qu’on devient forgeron.

  • « La personne ne semble pas intéressée »

Demander l’autorisation et respecter les refus.

 

Difficile de jeter la pierre à Cindy qui n’a bénéficié que d’1 h de formation.

 

Installer une culture du feedback et savoir en donner ne s’improvise pas.

Pour autant, l’un comme l’autre ne demande ni savoir ni capacité remarquable.

C’est ce que nous allons voir maintenant.

Différencier le recadrage du feedback

Le feedback a pour but de venir influencer la personne à renouveler un comportement ou à l’améliorer.

La personne est libre de prendre, ou non.

 

À ne pas confondre avec les situations où un membre de votre équipe déc*onne.

Dans ce cas précis, vous allez faire une forme spécifique de feedback : le recadrage.

Une situation où le retour dans le cadre est non négociable.

Installer une culture du feedback

Si vous commencez à faire du feedback du jour au lendemain, vous risquez de vous prendre un mur. Normal quand historiquement les gens ont eu affaire à des chefs ou à des contremaitres n’ayant jamais eu la culture de cet outil.

 

Commencer par informer votre équipe de votre souhait d’instaurer la culture du feedback est un prérequis.

1. Expliquer le « pourquoi » : donner du sens à votre démarche

  • Favoriser l’évolution de chacun en reconnaissant et partageant les forces mobilisées et les axes de progrès.

2. Poser un cadre sécurisant

  • Base du volontariat avec demande systématique de l’autorisation de le faire.
  • Entretien informel décorrélé des entretiens annuels.
  • Pas d’injonction mais des propositions.
  • Exercice quotidien au niveau de l’équipe.
  • Un temps que l’on offre à l’autre.

3. Détaillé le déroulé d’un feedback

  • En 1 : 1 (surtout pas devant un groupe qui peut entendre).
  • En personne ou en visio (pas par email/chat).
  • Court : moins de 5 min (quand vous êtes disponible).
  • Pas à son bureau fermé pour éviter un risque de glissement au niveau du temps (machine à café, salle de réunion, balade…).
  • Dans les 2 sens (je souhaite aussi des feedbacks de votre part sur cette même base).

La régularité et l’exemplarité sont les clefs d’une fondation pérenne de l’exercice du feedback.

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Comment faire du feedback

Pour réaliser du feedback, il y a 3 phases à suivre.

1. Préparer

  • Se focaliser sur 1 point unique centré sur une action (pas de feedback sandwich qui brouille le message : 1 couche de positif – 1 couche d’amélioration – 1 couche de positif. Envoyez le steak direct !).
  • Choisir entre un feedback d’encouragement (action positive à renouveler) ou d’amélioration (action qui mérite d’être améliorée).
  • Équilibrer vos feedbacks pour garder une relation saine : idéalement un ratio de 5 feedbacks d’encouragement pour 1 feedback d’ajustement. Trop d’encouragement = pas de challenge. Trop d’ajustement = moral en berne.
  • Être à son bureau sur quelques créneaux pour s’assurer de le délivrer proche de l’observation : délai max 48 h (sinon nous oublions).

2. Déclencher

  • S’assurer de notre disponibilité émotionnelle et temporelle ainsi que celle de l’autre.
  • En cas d’indisponibilité de l’un ou de l’autre, le planifier aussitôt pour un autre moment dans la journée ou le lendemain.

3. Délivrer

  • Parler en JE (pas le TU accusateur ou le ON de fuite de la responsabilité)
  • Donner des faits : observations directes – ses émotions et ressentis
  • S’interdire les inférences
    • Prolongement : créer une réalité fictive à partir d’un morceau de réalité
    • Interprétation : en déduire de fausses vérités
  • S’interdire les jugements
    • Opinions et avis liés à nos valeurs
    • Juger de la moralité (bien / mal) et de la beauté
  • Suivre une trame existante. Je vous en propose une que j’affectionne pour sa souplesse et son efficacité : la méthode GIFT
    • Growth : Reconnaitre et mettre en avant les progrès et l’évolution de la personne.
    • Impact : Expliquer l’impact positif sur soi, l’équipe ou l’organisation.
    • Future : Proposer une piste d’amélioration ou évoquer un point que vous avez particulièrement apprécié.
    • Thanks : Exprimer votre gratitude en remerciant la personne pour ses efforts et sa contribution.

 

Reprenons l’exemple proposé plus haut :

    • Growth : « Je savais que tu relèverais ce défi ».
    • Impact : « Ce type d’intervention est plus que nécessaire pour former rapidement les nouveaux arrivants.
    • Future : « J’ai particulièrement apprécié les schémas qui facilitent la compréhension ».
    • Thanks : « Merci encore pour ton travail ».
 

Lors de la phase de préparation, le choix stratégique retenu est celui de réaliser un feedback d’encouragement. C’est la première présentation de Martine et nous observons que cela lui coûte. La priorité est de l’encourager à poursuivre quand bien même c’est perfectible.

 

Comme tout démarrage, vous allez commettre des erreurs et être maladroit dans vos feedbacks.

C’est normal, c’est un apprentissage.

Ce qui fera la différence, ce sont vos efforts, votre discipline, votre détermination et votre intention.

" Aujourd’hui la clé du pouvoir des dirigeants réside dans l’influence et non plus dans l’autorité. "

Le feedback n’est pas l’apanage des manageurs.

Dans les cours d’improvisation théâtrale que je donne, chaque cours finit par un temps où chaque personne doit faire un feedback à un autre participant, moi y compris.

La confiance en ses partenaires de jeu grandit.

Les non-dits toxiques sortent.

Chacun prend conscience de ses forces à développer et de ses faiblesses à combler.

Dans la suite à venir de cet article, vous découvrirez les bienfaits du feedback.

En attendant, je vous invite à regarder cette vidéo pour voir un exemple de ce qu’il faut absolument éviter.

 

Gardez l’esprit critique. 😉

Bon weekend,

Laurent

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